中国企业为什么都把ERP当财务软件
这个问题很有代表性。大多数中国企业都在引进。 ERP(企业资源计划)系统之后，最终以财务模块为主，生产、供应链、销售、人力等其他模块要么很少使用，要么根本没有使用。这种情况背后的原因不仅是历史因素，也是市场行为和企业管理文化的深刻影响。
第一，为什么是中国的 ERP 最终“沦为”财务软件？
1. 财务需求是公司最刚需、最统一的需求。
金融是所有企业的共同需求，国家税收体系决定了金融必须规范、电子化。
所有企业都要记账、纳税、审计，这是一种“硬性需求”。
首先，ERP制造商也主要解决“财务问题”会计问题(如金蝶、用友发家会计信息化)。
结果：金融已经成为ERP系统中最成熟、最先落地、最容易推广的模块。
2. 公司管理能力参差不齐，流程模块落地困难
中国企业普遍流程观念较弱，尤其是中小企业，“业务先跑，流程靠人”是常态。
很多企业的业务、采购、库存、生产都没有标准流程，ERP流程模块难以部署。
经理们更加关注“会计合规”，而非“工作流程效率”。
结果：金融模块推进顺利，其它模块要么配备复杂，要么业务人员抵制使用。
3. ERP制造商的产品和服务导向问题
许多 ERP 制造商将重点放在“财务报告”上合规在税务模块中，由于“卖得好、做得快、交付简单”。
售前服务侧重于财务价值展示，售后服务难以持续推进供应链、生产、仓库等模块。
模块布置容易“阶段性搁置”：先搞财务，然后去采购，仓库，生产……但是往往永远不会进入第二阶段。
结果：客户实际使用场景长期停留在“财务”进销存方面。
4. 财务是老板关心的核心，其他部门很难推动。
ERP 这是一个自上而下的系统，老板最关心财务报告和收益。
实施采购、销售、仓库等环节。 ERP，涉及到员工习惯的改变，阻力很大。
流程模块很容易沦为装饰，没有强大的推动机制或数据闭环。
结果：ERP 在实施过程中，由于“麻烦、效率低下、无人使用”，商业模块往往被搁置。
各个ERP产品的对比
兼谈企业如何循序渐进地落地 ERP 系统
第一，这不是管理水平的差异，而是阶段的差异
许多人会问：“为什么大多数中国公司购买？ ERP，最后只使用了财务模块？”这个问题的根源不在于员工素质不够高，老板不懂管理，更不在于员工素质不够高。 IT 实施水平存在问题。核心因素是公司处于不同的阶段，不同的行业特点，不同的商业环境。
二、适合 ERP 只有少数公司经历了整个过程
你们会发现，真的可以把握 ERP 公司从采购到库存，从销售到生产，从财务到人力资源，通常具有以下几个共性：
- 清晰的流程，高度规范的内部业务；
- 商品结构稳定，SKU 不多，批量生产，计划导向；
- 组织规模大，工作部门齐全，制度规范完善；
- 审计、风险控制、财务透明等合规性要求较强。
这类企业一般分布在：流程型制造(如钢铁、化工)、能源大宗(如煤炭、油气)、大型国家央企、跨国集团等。它们最初是由“过程驱动”驱动的。以规范管理为核心的组织形式，ERP 对于他们来说，不是“负担”，而是刚需。
第三，大多数企业，实际上“用不起”全过程 ERP
另一方面，大多数中国中小企业和成长型企业的情况完全不同：市场竞争激烈，订单不稳定，变化迅速；商品非标居多，小批量、多批次、个性化定制严重；团队规模有限，组织灵活，职位交叉严重；核心要求不在于流程规范，而在于生存、快速交付、保存现金流。
她们最关心的三个问题是：
订单可以拿下吗？可以及时发货吗？帐上的钱还能持续多久？
在这个阶段，从需求预测到需求预测，建立一套需要几个月的“ MRP 自动化排产生产系统，不但不能提高效率，反而会减缓决策，增加流程负担。
很多企业的最终选择是：“保留财务账簿，其他的慢慢来。”-这不是管理落后，而是合理的阶段性选择。
这不是不懂数字化，而是知道“先做什么”
上司并非不懂数字化，而是太清楚什么阶段该做什么。
她们知道，在公司还没有规范之前，把所有的资源都投入到建设“标准化过程”中，是最具成本效益的投资方式。
实际上，企业必须首先处理好“面前的确定性问题”，例如：
- 财务账户要清楚，可以核算，可以报税，可以融资；
- 库存不能乱，出入库可以查帐，可以追溯；
- 顾客可以跟踪订单，按时发货，应收账款。
怎样才能逐步引进ERP？
下面是一种渐进性 ERP 推动路径：
1. 从财务标准产品入手-稳定核心会计系统
建立完善的财务软件(金蝶云、用友财务云、魁鲸财务模块等)：
- 应收应付系统；
- 现金流核算；
- 税收对接和报表；
- 成本收集和初步核算。
核心目标：管好钱，帐目清晰，依法依规。
2. 引入库存管理模块-控制库存，保证交货。
建立仓库、库存、商品、批次管理的基础：
支持进库、出库、调拔、盘点等；
财务账户对接，实物账户一致；
可以管理多个仓库，上下限库存等。
核心目标：库存不混乱，支持采购和交货管理。
3. 逐步推出进销存系统-清理采购、营销和库存闭环
网上营销管理与采购管理：
建立“客户-订单-发货-回款”链接；
实现“供应商-采购-入库-支付”的过程；
可以使用库存预警、统一订单校验等功能。
核心目标：订单有记录，回款有查帐，采购有控制。
4. 扩展到资产、合同、生产等功能-全面开放业务数据流
经过成熟的企业流程，可以上线：
固定资产管理(折旧、盘点、标签)；
合同管理，预算管理；
生产计划，材料需求计划（MRP）、流程管理等；
通过业务流程和财务流程，实现成本计算、利润中心、组织绩效评估。
核心目标：沉淀数据资产，形成数据驱动管理水平。
最后：ERP的终点，不是系统上线，而是认知升级。
ERP 并非工具问题，而是企业在什么阶段，最需要什么样的“管理机制”。真正完善的 ERP 推进策略，不是“任何功能都有”，而是解决任何最重要的问题。从财务、库存、进销存入手，小步快跑，逐渐取代表格，慢慢打通流程，这是大多数公司都能做到的，也是可行的ERP 之路。
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